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生產(chǎn)管理電子看板

1. 看板管理的概念
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時也被稱作看板生產(chǎn)方式。

2.電子看板

數(shù)據(jù)采集及數(shù)據(jù)格式轉(zhuǎn)換
通過直接連接PLC、儀器、儀表設備的RS232或是RS485等接口，光電或微動開關信號則使用控制板采集，支持TCP/IP通訊協(xié)議。
實時現(xiàn)場監(jiān)控
實現(xiàn)真正意義上的現(xiàn)場即時監(jiān)控:追蹤生產(chǎn)現(xiàn)場資訊，實時下達生產(chǎn)指令；傳遞生產(chǎn)和運送指令實現(xiàn)與ERP系統(tǒng)的無縫對接；調(diào)節(jié)生產(chǎn)均衡，機能。

例圖：

系統(tǒng)結構：

看板管理與精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)是當今世界的管理方法。它起源于日本的豐田公司，因此也稱精益生產(chǎn)方式為豐田生產(chǎn)方式。豐田公司的大成功，使得精益生產(chǎn)方式在范圍內(nèi)推廣開來。準時生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的三大理論支柱之一，而要實現(xiàn)準時生產(chǎn)，需要一個與之配套的信息手段，這就是我們通常所說的看板管理。

一、看板管理的定義及看板種類

1．定義 看板管理是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將須的產(chǎn)品，在須的時候，按須的數(shù)量制造出來的一個信息系統(tǒng)。這一管理方式，以“準時生產(chǎn)”而聞名。在日本豐田公司，看板管理被看作是整個豐田生產(chǎn)方式中的一個子系統(tǒng)。

2．看板種類 看板是實現(xiàn)準時生產(chǎn)的工具，具體地說，通常是一張裝入長方形塑料袋里的卡片。看板一般分兩類來使用，也就是“領取看板”和“生產(chǎn)指示看板”。領取看板記載著后工序應該從前工序領取的產(chǎn)品種類和數(shù)量，而生產(chǎn)指示看板指示前工序須生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和數(shù)量。 以兩個簡單的例子來說明。圖1的領取看板，指示后工序到前工序領取傳動齒輪。具體來說，它表示制造這種件的前工序是鍛造，指示后工序的搬運工到鍛造部門一個叫B－2的地方，存放場架號是10處領取傳動齒輪；后工序是機械加工工序；每個件箱中裝有20個件，件箱的型號是B型。圖2的生產(chǎn)指示看板，指示機械加工工序－6須生產(chǎn)SX50BC型轎車用的曲軸；生產(chǎn)的曲軸放在部件存放場的20處；該曲軸的產(chǎn)品編號是2000S02。 圖1 領取看板 圖2 生產(chǎn)指示看板

二、 看板管理實施的8個步驟 一般來說，看板管理實施起來，需要經(jīng)過以下8個步驟，通過這些步驟，使產(chǎn)品在一個流的生產(chǎn)線上由原材料直到加工成成品。圖3表示了看板管理中領取看板和生產(chǎn)指示看板的使用方法?？窗逡院蠊ば驗槠瘘c，按照下面各個步驟使用。

（1）后工序的搬運工把所須的數(shù)量的領取看板和空托盤裝到叉車或臺車上，走向前工序的部件存放場。這時，領取看板須是在領取看板箱中積存到事先規(guī)定好的枚數(shù)的時候，或者規(guī)定好時間定期去領取。

（2）如果后工序的搬運工在存放場A領取部件的話，就取下附在托盤內(nèi)部件上的生產(chǎn)指示看板（每副托盤里都附有一枚看板）,并將這些看板放入看板接收箱。搬運工還要把空托盤放到前工序的人指定的場所。

（3）搬運工在取下每一枚生產(chǎn)指示看板時，同時都換一枚領取看板附上。這樣，在交換兩種看板的時候，要注意仔細核對領取看板和同物品的生產(chǎn)指示看板是否相。 圖3 使用兩種看板的各個階段

（4）在后工序，作業(yè)一開始，就須把領取看板放入領取看板箱。

（5）在前工序，生產(chǎn)了時間或者數(shù)量的部件時，須將生產(chǎn)指示看板從接收箱中收集起來，按照在存放場A摘下的順序，放入生產(chǎn)指示看板箱。

（6）按放入該看板箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)部件。

（7）在進行加工時，這些部件和它的看板作為一對東西轉(zhuǎn)移。

（8）在這個工序部件加工完成之后，將這些部件和生產(chǎn)指示看板一起放到存放場，以便后工序的搬運工領取。 這樣的兩種看板的連鎖運作，須不間斷地存在于各種各樣的前工序中。結果，各工序在須的時候，按須的數(shù)量領取須的物品，工序自然就實現(xiàn)了準時生產(chǎn)。這樣的看板連鎖運作，在實現(xiàn)各工序在循環(huán)時間內(nèi)生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品的生產(chǎn)線同步化上發(fā)揮作用。

 三、對看板管理的分析 看板管理是通過后工序從前工序領取部件的“拉動方式”而聞名的方式。因為只通過看板向終裝配線正確地通知所需的部件的領取時間和數(shù)量，終裝配線就到前工序去，將裝配產(chǎn)品所須的部件，在須的時候，領取所須的數(shù)量。此后，前工序開始生產(chǎn)被后工序取走的那部分部件。這樣一來，各個部件制造工序以從它的前工序領取所須的件或材料，按順序向前依次運行。因此，在某個月份中，就沒有要同時向的工序下達生產(chǎn)計劃了。在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，如果有要變更生產(chǎn)計劃的話，只將變更傳終裝配線就可以了。 而在通常的生產(chǎn)管理方式之下，為了生產(chǎn)一個產(chǎn)品，須向工序提出各種各樣的生產(chǎn)計劃來滿足。也就是，不向終裝配線提供計劃，對部件制造工序也提供同樣的計劃。這種利用前工序向后工序供應部件的方法，就是“押入方式”，這種方式應對因需求變化而引起的形勢變化是很困難的。結果，為了應對需求的變化，只有準備的庫存，從而造成大量人力和空間的浪費。 看板管理的優(yōu)點很多，但須遵循的規(guī)則，否則還不如通常的管理。筆者在這里著重對照前面的步驟，分析一下須遵守的幾點規(guī)則。

（1）后工序須在須的時候，只按所須的數(shù)量從前工序領取須的物品；前工序按被領走的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領取的物品。 因為前工序是根據(jù)后工序的看板指示數(shù)量來進行生產(chǎn)的，所以后工序須按提供的數(shù)量來領取。嚴格遵守這個規(guī)則，的生產(chǎn)工序之間就保持了同步生產(chǎn)，如果某個工序出現(xiàn)了問題，雖然的工序都有可能停車，但是至少保持了各工序之間的平衡。 這種后工序向前工序要件的“拉動”方式，其特點是生產(chǎn)計劃只下裝配線上，然后依工序?qū)訉酉蚯巴七M，這對于想引進看板方式的我國是一個嚴峻的考驗。為了實行這個規(guī)則，工廠的經(jīng)營者須讓全體員工服從，還須作出將迄今為止的生產(chǎn)、搬運、交貨的流向逆轉(zhuǎn)過來的重大決策。如果不是工廠的經(jīng)營者，而是生產(chǎn)，即使想往工廠引進看板方式，因為職位太低，這一規(guī)則也實施。

（2）不合格品不能送到后工序。如果在后工序發(fā)現(xiàn)不合格品的話，因為后工序一點庫存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。這樣，后工序生產(chǎn)線停止，整個生產(chǎn)線也隨之停下來，出現(xiàn)故障的地方，能一眼看出，從而無法隱瞞。這里所說的不合格品，除了質(zhì)量不合格外，還包括不良作業(yè)，即沒有標準化，在手工作業(yè)、作業(yè)順序、作業(yè)時間上還殘留著無效作業(yè)的成分。這種無效作業(yè)容易引發(fā)不合格品的產(chǎn)生，所以，須這些不良作業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)品的順暢流轉(zhuǎn)。在日本豐田公司，普通工序間是沒有檢驗員的，就是這個道理。但這并不是說作業(yè)人員會生產(chǎn)出不合格品來。實際上，一旦生產(chǎn)出不合格品來，由于員工的素質(zhì)高，都想方設法加以彌補，不讓其往轉(zhuǎn)。另一方面，對于解決不了的問題，可以尋求團隊協(xié)作解決，這被認為是精益生產(chǎn)的現(xiàn)象。

（3）看板須適應小幅度的需求變化。在一般的企業(yè)里，沒有順利處理突然而且不可預測的需求變化的手段。普通的管理方式是由中心部門制定生產(chǎn)計劃，并將計劃同時通知各個生產(chǎn)工序，因而，應對突然的需求變化修改生產(chǎn)計劃，到將計劃再通知到各工序，需要7～10天的時間。在“押入方式”下，各種工序有時面臨著突然而且急劇的生產(chǎn)需求量變化的難題，生產(chǎn)失去均衡生產(chǎn)。 在看板管理方式下，面對市場需求的變化，管理人員不把每個月的詳細生產(chǎn)計劃同時下各個工序，只有終裝配線接收當天的產(chǎn)品投入順序計劃表。管理人員根據(jù)市場需求的變化，在終裝配線上通過看板進行微調(diào)。舉個簡單的例子，在事前制定的1月份的生產(chǎn)計劃中，每天須生產(chǎn)100個單位的產(chǎn)品，但是到了1月10日，就判斷出了2月份須每天生產(chǎn)120個單位的產(chǎn)品。這種情況下，從1月11日開始就每天生產(chǎn)105個或107個單位的產(chǎn)品，以應對事態(tài)的變化。對于作業(yè)人員來說，因為有的時間應對產(chǎn)品數(shù)量的變化，不易出現(xiàn)不適應現(xiàn)象。而對于整個生產(chǎn)線來說，容易實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。如果市場需求變化的幅度在10％左右的話，可以保持現(xiàn)有的生產(chǎn)線步調(diào)而無需重新調(diào)整。

四、結束語 精益生產(chǎn)是21世紀企業(yè)發(fā)展的方向，而看板技術是精益生產(chǎn)能否順利實施的重要因素。看板管理起源于日本的豐田公司，起源于一個汽車制造企業(yè)，它有自己的一套完整的理念和規(guī)則，本文分析的只是看板管理的某幾個方面。我國的企業(yè)在精益生產(chǎn)方面才剛剛起步，借鑒這種看板技術的時候，須從軟硬件兩方面考慮，改革現(xiàn)有的企業(yè)管理模式，實施起來才能體現(xiàn)出其大的性。

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